代工,代工廠-鞋業代工王的新路：代客銷售
作為代工者，任何時候都可能面臨“客戶撤單”導致的系統性危險。從1969年裕元的母公司台灣寶成工業公司(下稱寶成)成立至今，寶成考慮的問題始終不變：如何維持以及增加來自品牌客戶的訂單業務量？或者說是如何讓你的客戶離不開你。
這期間，寶成曾經嘗試過自建品牌“利奇”，“品牌實驗”以失敗草草收場，這促使寶成聚焦於製造。
但是如何跳出競爭？長期以來，製造一直被視為技術含量不高、附加值有限的“雙低產業”，如果不是按照微笑曲線，從製造向研發和品牌營銷兩端進行延伸，出路在哪？
在深入分析運動用品市場發展、品牌客戶的製造需求後，寶成認為，作為製造商可以化“被動”為“主動”，讓“製造力”變得不可或缺。這其中的關鍵在於掌控供應鏈，尤其是那些“供貨存在問題”的環節，例如作為鞋面材料的超細纖維人造皮等。寶成的目標是垂直整合，建立安全的原料供應系統，提高客戶需求響應速度。
從1997年開始，用了大約10年時間，寶成基本完成從原材料到產品製造的縱向整合，這其中在整合一些關鍵的原材料供應環節，寶成多采用合資建廠的方式。 1960年代，製鞋業在台灣的興起，也催生了一批配套企業。經過大約30年的發展，個中的公司已經能夠執細分市場之牛耳。寶成則往往以“多年大陸經營經驗”和“有效需求”為條件，說服這些行業領導者共同在大陸投資建廠。
上世紀60-80年代，同時受益於歐美的產業轉移，代工廠產業在台灣和韓國興起。在最初的約十年時間，在運動鞋代工業務上，韓國公司佔有絕對優勢，控制了全球市場80%的份額。作為台灣最早從事運動鞋代工業務的公司，寶成認為要與韓國公司競爭，就必須對接正在開放的大陸市場的資源，尤其是大陸市場豐富充足、相對低廉的勞動力資源。
1988年寶成在香港成立裕元工業，同年通過裕元工業轉投資，在珠海建立第一間工廠。將台灣積累的製造管理經驗對接大陸的勞動力資源，在和韓國公司競爭過程，寶成漸顯優勢。但是，差不多相同時間，其他的台資製鞋企業，也紛紛投資大陸，將珠三角作為公司的後方製造基地。較之台灣同行，大陸的勞動力資源不能再為寶成帶來比較優勢。
以蔡其瑞為首的寶成集團管理層開始討論公司的未來通路。可供選擇的路徑有：一、沿著著名的微笑曲線兩端延伸，開始創建自己的品牌；二、進行多元化投資；三、固守核心業務，把OEM做到極致。
即便如此，如果僅僅是簡單的1+1的整合，並不一定會帶來“>2”的協同效應。規模效益有賴於可靠的物流服務。 2002年，寶成與和記黃埔合資建立物流公司，開始為業已成型的龐大產業群提供有效的物流管理服務。
通過垂直整合和平整供應鏈，在運動鞋製造領域，寶成將OEM做到極致。不過，這不足以讓寶成高枕無憂。
“事實上，當規模大到一定程度，再上規模，並不會對降低總體成本起到顯著改善作用。同時，規模還可能帶來管理複雜性問題。”在安踏上市之後，我們曾經和安踏的CEO丁志忠探討品牌和製造之間的微妙關係時，他如是說道，目前安踏除了自生產之外，也有部分產品是由寶成集團下位於太倉的裕盛工廠台灣代工。
寶成也在考慮過了規模不經濟的臨界點後，如何繼續創新，為客戶帶來新驚喜？這是今年5月份從裕元工業剝離出來在香港上市的寶勝國際(3813.HK,裕元控股寶勝)的首要命題。
寶勝國際正在實踐新變革，來延續裕元在改變製造商“被動”地位的努力。寶勝試圖通過幫品牌客戶“代管”銷售渠道業務，進而將銷售與製造打通。事實上，寶勝的“代管”服務，甚至可以追溯到1993年與Converse簽訂的品牌代理協議。從1993年開始，寶勝以獨家品牌代理商的身份，負責Converse在中國的產品設計、製造、定價、市場營銷和渠道管理等業務。 8年後，寶勝再次獲得Hush Puppies在中國獨家品牌代理權。 “代客銷售”的經歷，將寶勝推入運動產品零售市場，並成為寶成集團的新增長點。
“以製造帶動通路，用通路強化製造”，通過信息共享，來縮短生產週期，降低庫存，實現端到端的供應鏈變革，讓製造更“智能”，寶成依然在競爭之外。
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