代工,代工廠-鞋業代工王的新路:代客銷售
作為代工者,任何時候都可能面臨“客戶撤單”導致的系統性危險。從1969年裕元的母公司台灣寶成工業公司(下稱寶成)成立至今,寶成考慮的問題始終不變:如何維持以及增加來自品牌客戶的訂單業務量?或者說是如何讓你的客戶離不開你。

 

這期間,寶成曾經嘗試過自建品牌“利奇”,“品牌實驗”以失敗草草收場,這促使寶成聚焦於製造。

但是如何跳出競爭?長期以來,製造一直被視為技術含量不高、附加值有限的“雙低產業”,如果不是按照微笑曲線,從製造向研發和品牌營銷兩端進行延伸,出路在哪?

在深入分析運動用品市場發展、品牌客戶的製造需求後,寶成認為,作為製造商可以化“被動”為“主動”,讓“製造力”變得不可或缺。這其中的關鍵在於掌控供應鏈,尤其是那些“供貨存在問題”的環節,例如作為鞋面材料的超細纖維人造皮等。寶成的目標是垂直整合,建立安全的原料供應系統,提高客戶需求響應速度。

從1997年開始,用了大約10年時間,寶成基本完成從原材料到產品製造的縱向整合,這其中在整合一些關鍵的原材料供應環節,寶成多采用合資建廠的方式。 1960年代,製鞋業在台灣的興起,也催生了一批配套企業。經過大約30年的發展,個中的公司已經能夠執細分市場之牛耳。寶成則往往以“多年大陸經營經驗”和“有效需求”為條件,說服這些行業領導者共同在大陸投資建廠。

上世紀60-80年代,同時受益於歐美的產業轉移,代工廠產業在台灣和韓國興起。在最初的約十年時間,在運動鞋代工業務上,韓國公司佔有絕對優勢,控制了全球市場80%的份額。作為台灣最早從事運動鞋代工業務的公司,寶成認為要與韓國公司競爭,就必須對接正在開放的大陸市場的資源,尤其是大陸市場豐富充足、相對低廉的勞動力資源。

1988年寶成在香港成立裕元工業,同年通過裕元工業轉投資,在珠海建立第一間工廠。將台灣積累的製造管理經驗對接大陸的勞動力資源,在和韓國公司競爭過程,寶成漸顯優勢。但是,差不多相同時間,其他的台資製鞋企業,也紛紛投資大陸,將珠三角作為公司的後方製造基地。較之台灣同行,大陸的勞動力資源不能再為寶成帶來比較優勢。

以蔡其瑞為首的寶成集團管理層開始討論公司的未來通路。可供選擇的路徑有:一、沿著著名的微笑曲線兩端延伸,開始創建自己的品牌;二、進行多元化投資;三、固守核心業務,把OEM做到極致。

即便如此,如果僅僅是簡單的1+1的整合,並不一定會帶來“>2”的協同效應。規模效益有賴於可靠的物流服務。 2002年,寶成與和記黃埔合資建立物流公司,開始為業已成型的龐大產業群提供有效的物流管理服務。

通過垂直整合和平整供應鏈,在運動鞋製造領域,寶成將OEM做到極致。不過,這不足以讓寶成高枕無憂。

“事實上,當規模大到一定程度,再上規模,並不會對降低總體成本起到顯著改善作用。同時,規模還可能帶來管理複雜性問題。”在安踏上市之後,我們曾經和安踏的CEO丁志忠探討品牌和製造之間的微妙關係時,他如是說道,目前安踏除了自生產之外,也有部分產品是由寶成集團下位於太倉的裕盛工廠台灣代工

寶成也在考慮過了規模不經濟的臨界點後,如何繼續創新,為客戶帶來新驚喜?這是今年5月份從裕元工業剝離出來在香港上市的寶勝國際(3813.HK,裕元控股寶勝)的首要命題。

寶勝國際正在實踐新變革,來延續裕元在改變製造商“被動”地位的努力。寶勝試圖通過幫品牌客戶“代管”銷售渠道業務,進而將銷售與製造打通。事實上,寶勝的“代管”服務,甚至可以追溯到1993年與Converse簽訂的品牌代理協議。從1993年開始,寶勝以獨家品牌代理商的身份,負責Converse在中國的產品設計、製造、定價、市場營銷和渠道管理等業務。 8年後,寶勝再次獲得Hush Puppies在中國獨家品牌代理權。 “代客銷售”的經歷,將寶勝推入運動產品零售市場,並成為寶成集團的新增長點。

“以製造帶動通路,用通路強化製造”,通過信息共享,來縮短生產週期,降低庫存,實現端到端的供應鏈變革,讓製造更“智能”,寶成依然在競爭之外。

 

創作者介紹

買房子,賣房子

zhoulibing2008 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()